Bent u ook op zoek naar hoe we met minder organisatie meer kunnen bereiken?
Op deze blog willen we verhalen, ervaringen en noties delen over werkende voorbeelden
uit de praktijk; een inspiratiebron voor slimmer organiseren.
Meer bereiken met minder budget.

woensdag 1 december 2010

TEDx Amsterdam @SqEME: food for thought

Gisteren heeft TEDx Amsterdam plaatsgevonden. Deze happening, ook te volgen bij SqEME, is een waar feest voor de geest.

Voor de enkeling die niet weet wat TED nou weer is; check aub www.ted.com. TED staat voor "ideas worth spreading". Het format bestaat uit energieke presentaties door gedreven mensen. Binnen 18 minuten, niet voorlezen en als het even kan zonder de standaard powerpointslides. In de stadsschouwburg te Amsterdam is de nederlandse variant van dit evenement georganiseerd onder de naam TEDx. Voor een impressie van deze dag zie: interviews en presentaties en de reacties van de live twitteraars.

Verder zijn vanuit de live bijeenkomst zo'n 40 simulcast bijeenkomsten georganiseerd, voor een breder bereik. Een van de uitverkoren simulcast-locaties was de SqEME-HEADquarters, alwaar geinteresseerden kennis konden maken met vernieuwende en inspirerende ideeën. Uiteraard werd er levendig gediscussieerd; wat betekenen deze ideeën, voelen we ons er door geraakt en hoe toepasbaar zijn ze in "onze" situatie, etc.

In SqEME HEADquarters verzamelde zich een aantal nieuwsgierige mensen rond negenen om het live mee te maken. Na wat technische strubbelingen bij TEDx kwamen de beelden luid en duidelijk binnen (dat mocht ook wel gezien de speciaal aangelegde internetverbinding).
De presentaties waren heel divers, van een weinigzeggende nobelprijswinnaar ("ICT zal zich verder ontwikkelen in de toekomst" en "(tijd)reizen door zwarte gaten kan niet") tot bevlogen mensen die met passie wisten te duiden wat de verwijdering van mens en natuur tot gevolgen heeft. Sommige presentaties kwamen uit een meer wetenschappelijke hoek; met een doorkijk naar wat nieuwe technieken ons zouden opleveren in de toekomst. Andere presentaties gingen over de hernieuwde inzet van zeilschepen in de vrachtvaart tot en met een oude/nieuwe manier van waterbeheer, die tegelijkertijd een dozijn wereldproblemen oplost. Kortom; heel divers, vrijwel allemaal vernieuwend of in ieder geval "anders". Ook verhelderend zijn de mindmaps van het event en de diverse presentaties live (!) zijn gemaakt; check deze link.

Het mooie is dat dat voor deze bijeenkomst het thema is verbijzonderd naar "Ideas worth DOING". Een idee is mooi; maar zorg je er nu voor dat het in de dagelijkse praktijk ook echt gaat werken; een aantal lezingen en challenges gingen hier specifiek op in.

De presentaties leverden in SqEME HEADquarters direct voer voor levendige discussies op; hoe haalbaar zijn ideeën, welke betekenis zouden ze hebben, zouden we bepaalde ideeën breder kunnen toepassen, welke ideeën geven nieuwe inzichten aan SqEME, etc.

Vanuit de lezing over electrische auto's en ondersteunende energiesystemen ontstond het idee van een nieuw model van "ownership"; moeten schaarse goederen nog wel 1 eigenaar hebben of kunnen we collectief voorzieningen delen? Ook ook werd de vraag opgeworpen of we onze financieel-gefocuste manier van werken zouden kunnen omdenken naar "gratis" alternatieven. Wat zou het mooi zijn als we in de toekomst onze energievoorziening zo zouden kunnen organiseren dat er geen schaarste is en dat energie zelfs gratis wordt. Of neem een voorbeeld van TED zelf; gratis. Mogelijk gemaakt door sponsoring en enthousiaste vrijwilligers die bereid zijn dit te doen om de ideeën-uitwisseling mogelijk te maken.

Wat te denken van ons vak als adviseurs ? Blijven we leveranciers van adviesrapporten of zijn we begeleiders van een proces. Niet de expertise op het vakgebied is van belang, maar het acteren als begeleider van een unieke ontdekkingsreis; laat iedere organisatie zelf zijn eigen wiel opnieuw uitvinden. Maar uiteraard graag jullie aanvullingen en opmerkingen bij deze zienswijze... (gebruik de mogelijkheid om reacties te geven aub).

De beste verhalen en ideeën bestaan niet uit analyse en plannenmakerij, maar juist het "doen", en vervolgens en met vol be-/verwondering te kijken naar wat nu feitelijk is gedaan, en op basis hiervan weer verder met "doen".

Kortom een geslaagde dag, nieuwe ideeën te over. Beter organiseren, minder kosten, meer bevlogenheid, effectiever, minder organisatie en regels, meer eigen verantwoordelijkheid. Nu nog de stap maken van spreading naar doing...

vrijdag 26 november 2010

Misdaad oplossen, kopje thee erbij

Zojuist weer een mooi voorbeeld gezien over de nieuwe mogelijkheden die web2.0 ons biedt als het gaat over anders organiseren. Ik werd getriggered door dit artikel, en zie tal van mogelijkheden en toepasbaarheid op andere gebieden. Zie artikel.

Het artikel gaat over de ontwikkeling van een spel door de politie, dat door deelnemers kan worden gespeeld via de social media. Dit is op zich relatief nieuw maar niet echt bijzonder, maar wat dit zo speciaal maakt, is dat die game elementen van echte opsporingsonderzoeken bevat. De deelnemers kunnen in de virtuele wereld dus speurder, CSI of rechercheur spelen en al doende informatie opleveren die leidt tot opsporing in de echte wereld.

Het algemene principe wat hier ten grondslag aan ligt, is crowdsourcing:

Crowdsourcing is een Engelstalig neologisme, gebruikt om een recente ontwikkeling aan te duiden, waarin organisaties (overheid, bedrijven, instituten) of personen gebruikmaken van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvorming en onderzoek (bron; Wikipedia).

En dat is precies wat de in het artikel genoemde game doet; het schakelt een brede groep geïnteresseerden in die "gratis" meedenken aan het oplossen van vraagstukken. De rechercheur staat niet langer alleen voor een onderzoek; hij weet zich actief gesteund door iedereen met een internetverbinding. Datgene waar een eenzame rechercheur over zit te piekeren kan door het brede gesprek worden geanalyseerd en opgelost. Dit fenomeen lijkt wel op mevrouw de Cock (met Cé-Oó-Cé-Ká) die de zaak voor haar man oploste, door vanaf nul en een andere organisatie, context en oriëntatie naar de beschikbare feiten te kijken. En dat dan dus keer 1000, 10.000 of 100.000...

Uiteraard kost het verwerken van de (vele) informatie uit de game de nodige capaciteit van ervaren rechercheurs. De oplossingen en scenario's moeten getoetst worden op hun realiteitsgehalte en of ze kunnen worden gestaafd met aanvullend of nader te verzamelen bewijzen. De grote uitdaging zit hem in het loslaten van de bestaande standaardconcepten over met experts en deskundigen gevulde afdelingen en de externe wereld te laten aansluiten op de interne processen. Het vormgeven van de interface die signalen van buiten naadloos vertaalt naar concrete, betekenisvolle informatie is dan ook een dankbare klus; meer organiseren met minder organisatie, zeg maar.

Ik erg benieuwd naar het beloningsmechanisme dat de vrijwilligers over de streep trekt om mee te doen. Voor een gedeelte zit de beloning in de spanning en satisfactie van de directe game. Een virtuele bevordering en het openstellen van leukere en interessantere levels kan ook goed werken. Maar of dit genoeg is om geïnteresseerden te prikkelen om hun beste beentje voor te (blijven) zetten is de vraag.

Een ander punt dat speelt is of de precieze casus vrijgegeven mag worden; welke informatie wordt verstrekt en hoe specifiek zal de situatie worden nagebootst. Stel dat de dader door de game te beïnvloeden de politie op verkeerde spoor zet. Ook moeten maatregelen worden getroffen dat opsporing geen democratische fenomeen wordt ("80% van de gamers denkt dat de butler het heeft gedaan..., dus dat is de dader"). Een soort publieke tunnelvisie behoort tot de mogelijkheden en is net zo ongewenst als wilde complottheorieën. Het filteren en analyseren van de voorgestelde en mogelijke verdachten, modus operandi en scenario's is een klus die beter goed belegd dient te zijn; qua tijdsbeslag en qua benodigde competenties.

Een ander voorbeeld van crowdsourcen is: Redesignme.com. Ook hier gaat het uitzetten van een probleem, uitdaging of opdracht. Het grote publiek reageert, denkt en doet mee, en levert voorstellen. Het mooie is dat deelnemers ook weer op elkaars voorstellen kunnen reageren; zo ontstaat er een transparante en competitieve markt waar de beste ideeën komen bovendrijven. De vrager filtert, geeft feedback en beloont de beste inzending(en). Scroll even door deze voorbeelden van een "challenge", uitgegeven door Pickwick; welke ideeën, innovaties of nieuwe toepassingen zijn er met betrekking tot thee? Zie de ideeënrijkdom, variërend van technisch tot conceptueel, van haalbaar tot far-out, en de interactie rondom de ideeën. De beloningsstructuur van de leveranciers van ideeën is een valuta die ingewisseld kan worden voor cadeaus uit de shop of contant geld. De beloningen zijn niet overdreven hoog te noemen, maar de openheid en waardering voor elkaars ideeën is geweldig!

Een concept als crowdsourcing is dus erg bruikbaar bij het genereren van ideeën, het snel en adequaat leveren van feedback en het krijgen van gevoel voor wat er speelt in de "markt". Het betekent wel een andere manier van organiseren, een veel meer open en extern georiënteerd proces dan nu vaak het geval is.

donderdag 11 november 2010

Directheid en transparantie in een creatief proces

In deze blog wil ik jullie wijzen op het bestaan van de site en het concept van Ten Pages. Het is een manier om vraag en aanbod direct bij elkaar te brengen en zo een diffuus proces te verkorten en vereenvoudigen.

Het principe is van Ten Pages is eenvoudig; het probeert de schrijvers van boeken te ondersteunen met directe financieringsvormen. Het brengt vraag en aanbod bij elkaar; de schrijvers van manuscripten en de toekomstige lezers. Als belanghebbenden tussen deze partijen zit dan nog de uitgever, die in staat is de vertaalslag van manuscript naar een boek in oplage professioneel uit te voeren en de investeerders.

Meer traditioneel gezien was het schrijven en publiceren van boeken een proces dat door uitgeverijen werd gedomineerd. Het klassieke beeld van de schrijver (een enigszins wereldvreemde kunstenaar met een wilde blik in zijn ogen) die de uitgeverijen afloopt om zijn geniale manuscripten gepubliceerd te krijgen. De schrijver en de uitgeverij waren tot elkaar veroordeeld omdat de ene de content heeft en de ander beschikt over de kapitaalgoederen, het netwerk en de organisatie om te vermenigvuldigen, te verspreiden en te vermarkten. Je kon het schrijverschap alleen veroorloven als je uit de gegoede kringen kwam. Het contact tussen lezers, investeerders, uitgevers en schrijvers was indirect waardoor de kans op een "goede match" tussen de aanbieder en uiteindelijke afnemer relatief klein is.

Maar tijden veranderen; de noodzaak voor de inzet van kapitaalgoederen is verminderd en de contacten tussen spelers zijn enorm verkort door de toepassing van internet. Denk maar eens naar de print-on-demand-oplossingen die worden geboden; flexibel, low cost, kleine batches. Het aanbod van interessante ideeën is niet meer beperkt tot de gefortuneerde mensen maar het aanbod van nieuwe ideeën ligt bij de idee-hebbers. Zij hebben dan ook het belang om hun ideeën verspreid te krijgen.

Ten Pages richt zich op de voorkant van dit proces en probeert vraag en aanbod dichter bij elkaar te brengen. De tijd en brug tussen het bedenken van het manuscript tot en met het verkopen van boeken kan korter. Het is de bedoeling dat een schrijver minimaal 10 pagina's van zijn/haar manuscript uitwerkt en dit de website aanbiedt. Vervolgens kunnen investeerders er geld insteken om het idee verder uit te werken. Als er voldoende geld bijeen is gebracht kan het boek, onder begeleiding, verder worden afgeschreven en gepubliceerd. De investeerders, schrijver en uitgeverij delen de opbrengsten. Dit gedeelte heeft wel wat weg van Sellaband en ook van KIVA (zie deze blog). Ze gaan allemaal uit van het principe dat aanbieders en vragers dichter bij elkaar en direct zaken moeten doen; de lijnen zijn dan het kortst en de vertroebeling van de middenpartij wordt daarmee voorkomen. De belangen van de man in the middle zijn vaak niet de belangen van de klant,
dus verminder diens invloed.

Er zijn ook kritische geluiden met betrekking tot deze opzet. Zo zal deze directe koppeling van vragers aan de schrijver leiden tot eenheidsworst; boeken voor wat de massa wil. Echte kunst, zo zeggen de criticasters, komt tot stand door een geïnspireerde kunstenaar die iets maakt wat bijzonder is, vernieuwend, schokkend of anders. De werkwijze van Ten Pages gaat ons dus geen nieuwe kunstwerken opleveren als Terug naar Oegstgeest of de Donkere kamer van Damocles. Maar juist bij het uitbrengen van thrillers, romans en populaire literatuur kan Ten Pages een brug slaan tussen aanbieders en afnemers.

Het principe van Ten Pages is eenvoudig, maar hebben we dit ook in onze eigen organisaties en ketens al volledig toegepast ?
  • Is bepaald wie de belanghebbenden zijn en wat hun belangen zijn?
  • Welke partijen leveren een echt bijdrage aan het bereiken van klanten?
  • Welke stappen, of "procesmonopolisten" kunnen worden omzeild, overgeslagen of beter worden georganiseerd?
  • Hoe kan horizontale communicatie worden verkort, transparant en direct gemaakt en bidirectioneel? Werk aan het minimaliseren van transactiekosten en het verschaffen van directe feedback.
  • Is maximaal gebruik gemaakt van de mogelijkheden van het moderne internet en communicatietechnologien (web 2.0, social BPM, SAAS, apps, etc.)?

maandag 25 oktober 2010

Something fishy is going on...

Als je even tijd hebt, kijk dan naar deze inspirerende video van Dan Barber. Deze sympathieke visliefhebber geeft in zo’n 20 minuten een voorbeeld van hoe je, door anders te kijken, meer kunt organiseren met minder organisatie. Ik zal proberen in deze blog de essentie van zijn verhaal weer te geven, maar kijk toch vooral ook naar het filmpje of lees dit artikel in Time.

Het voorbeeld betreft een gebied in Zuid-Spanje, namelijk Veta la Palma, 40 kilometer van Cádiz en zo’n 80 kilometer van Gibraltar. Het is een moerasachtig gebied aan een rivier. Door de plannenmakers was besloten om dit gebied te cultiveren en geschikt te maken voor het houden van vleesrunderen. Dit gaat natuurlijk niet zomaar; het moeras moet er wel geschikt voor worden gemaakt. Er wordt flink geïnvesteerd in een kanalensysteem dat het water wegleidt naar de rivier om de grond zo droger te maken voor grasland. Het wordt een economisch en ecologisch fiasco…

Aan de andere kant bespreekt Dan Barber hoe we zo langzamerhand onze zeeën hebben leeggevist. De vis (met name zalm en tonijn) die we graag op ons bord krijgen, komt veelal uit grote viskwekerijen. Niet schrikken, maar zo heeft bijvoorbeeld gekweekte tonijn een voerratio van 15:1; dus voor iedere pond zalm of tonijn, moet 15 pond vis worden gevoerd ! Daar komt bij dat in de kwekerijen door de concentratie, monocultuur en vervuiling het gevaar voor ziektes weer groot is, waarvoor antibiotica moet worden gegeven om ons toch maar van een stukje vis te kunnen laten “genieten”. Zoals Dan aangeeft is zelfs de “sustainable” viskweek niet echt wat we er van zouden verwachten…

Deze 2 lijntjes komen samen in 1982; het gebied bij Veta la Palma wordt een viskwekerij, maar niet in de traditionele zin! Allereerst wordt begonnen het water weer toe te laten in het gebied via dezelfde kanalen die eerst voor de afvoer bestemd waren. Vervolgens bloeit de natuur op; een divers geheel aan flora, algen, garnaaltjes, vogels en oja er zit ook meer dan voldoende vis. Een levend, divers, biologisch systeem dat in open verbinding staat met de omgeving. De beheerder ziet zichzelf dan ook niet als viskweker maar een expert op het gebied van relaties; de relatie tussen schoon water, afwisselende vegetatie, schuilplaatsen voor vogels, de voedzame bodem, duizenden soorten dieren en hun jager, vissen, etc. De beheerder is dan ook blij dat z’n gebied bezocht wordt door tal van vogels, waarvan sommige vis als hoofdmenu hebben. Het is opmerkelijk dat het succes van dit gebied en haar vispopulatie wordt afgemeten aan de hoeveelheid visetende flamingo’s ! Het water uit de rivier wordt door de bodem gefilterd en gezuiverd en komt schoner het gebied uit dan dat het er in ging. Nog iets wat deze manier van farming uniek maakt; er hoeft niet gevoerd te worden; de vissen leven van wat het systeem en de natuurlijke kringloop ze biedt.


Volgens Dan Harper is zelfs de “twice overcooked” vis uit dit gebied nog uitzonderlijk van smaak, zeker in vergelijking met de (met kipslachafvalresten gevoerde) kweekvis.


Dit voorbeeld laat zien dat we zo langzamerhand te ver zijn doorgeschoten met onze manier van (voedsel-)productie. Grootschalig, efficiënt en als het maar veel is; hoe lang willen we nog verder op deze weg? Bio-industrie en grootschalige, uitputtende landbouw leidt tot monoculturen, verschraling, erosie, gebruik van pesticides en preventieve antibiotica en een heftige inzet van kapitaalgoederen. Uiteraard begrijp ik dat we in tijden van voedseltekorten alles uit de kast halen om voedsel te produceren; immers iedere dag gaat zo’n 1 miljard mensen hongerig slapen. Maar het probleem is niet het tekort aan voedsel maar de verdeling ervan. Er is voldoende om de wereldbevolking te voeden maar door economische, politieke en psychosociale omstandigheden lukt het ons niet. Dus niet “meer” produceren maar “beter”.

Het voorbeeld laat zien dat het ook anders kan; probeer meer lokaal voedsel te produceren, met te mogelijkheden die de natuur biedt, in plaats van er tegen in. Zie voedselproductie als iets wat verrijkt en toevoegt in plaats van verarmt en onttrekt.

Ook voor organisaties buiten de voedselindustrie kunnen we hier lessen uit trekken. De belangrijkste voor mij zijn:
  • Stel de uitgangspunten ter discussie; is het doel wel om zoveel mogelijk goedkope vis te kweken ? ten koste van wat ? of willen we een kleinschaliger maar natuurlijke voedselvoorziening ? Is de organisatie er alleen om (kortstondig) winst te genereren of willen we op de langere termijn met meer mensen plezier hebben van de organisatie ?
  • Organiseer met de stroom mee; maak gebruik van reeds aanwezige of natuurlijke patronen. Een tegennatuurlijk systeem kost visvoer (energie, moeite, geld, gedoe) een natuurlijksysteem kan zich zonder al te grote investeringen bedruipen.
  • Zorg dat een organisatie-systeem open is, robuust en geschikt om verstoringen te absorberen. Door het afsluiten en beperken van het systeem (een monocultuur-viskwekerij) zorgt iedere verstoring (ziekte, temperatuurstijging, olielozing) voor enorme problemen en moeten drastische, kostenverhogende, maatregelen worden genomen.
  • Beschouw organisaties niet als een op te lossen probleem (een te kweken vis) maar als een systeem dat zichzelf in leven kan houden en zelfs floreren. Dit systeem kan worden bijgestuurd en worden ingericht om de gewenste resultaten beter te bereiken.
  • Kwaliteit is niet alleen effectief maar efficiënt ! Het leveren van kwaliteit is geen extra kostenpost. Immers kwaliteit gaat over datgene leveren dat de klant vraagt; alles wat daar niet aan bijdraagt, is inefficiënt.
  • Bekijk organisaties als geheel, als systeem en omgeving, als delen met onderlinge interacties, als medewerkers en hun relaties. Probeer niet de problemen te isoleren en uit hun context te halen; je krijgt er meer problemen bij.
Maar als je dit verhaal op je in laat werken, zie je misschien nog andere aspecten. Ik ben benieuwd…

PS; Vind je de filmpjes van TED ook zo inspirerend, leerzaam en humorvol ? Hou dan SqEME-nieuws in de gaten met betrekking tot de het Amsterdam TEDx -evenement op 30 november.

maandag 11 oktober 2010

KIVA; direct en transparant helpen

Het is mooi dat we met elkaar weer een bedrag doneren voor een goed doel of voor de hulpverlening na een ramp. Nog mooier zou zijn als we precies konden volgen waar al deze geldstromen aan besteed zijn!

Vijf jaar geleden gaf ik geld aan HEIFFER om een koe te laten kopen voor een gezin in een Afrikaans land. De door HEIFFER gedane belofte was dat het eerste kalf van deze koe naar een volgend gezin in hetzelfde dorp zou gaan, enzovoort. Op zich een goed streven. Op die manier zouden steeds meer gezinnen de beschikking krijgen over verse melk met alle goede gevolgen van dien. Helaas heb ik nooit gehoord wat er van dat plan terecht is gekomen. Dat werkt niet stimulerend om de volgende keer weer geld te doneren. Oftewel de feedback loop (het SqEME venster chemistry) is niet gesloten.

Het wereldwijd opererende KIVA heeft dit goed begrepen en de gegevensverstrekking omtrent haar “donaties” beter georganiseerd. KIVA maakt daarbij op een geweldige manier gebruik van principes die passen bij "meer organiseren, minder organisatie”. Kiva's missie is: “to connect people, through lending, for the sake of alleviating poverty”. De insteek bij KIVA is dus niet een donatie, maar het vertrekken van een microkrediet voor de realisatie van diverse plannen, bijvoorbeeld het opzetten van een naaiatelier, winkel of bouwbedrijf.

KIVA promoot transparantie.
“The Kiva website is an open platform where communication can flow freely around the World”
Op de site (www.KIVA.org) wordt over de ontvangers van het microkrediet en hun plannen volledige transparantie gegeven. Het proces (het SqEME venster correspondence) is zo kort mogelijk en de organisatie (venster construct) zo plat mogelijk gemaakt.

De gehele selectie van onvangende partij, afhandeling van het microkrediet en monitoring van de terugbetaling verloopt via de site.

Kiva zelf bestaat uit slechts 60 mensen. Tussen KIVA en de ontvanger zit slechts één schakel, de Field Partner. De Field Partners waar Kiva mee samenwerkt zijn bestaande microkrediet organisaties (momenteel 120 stuks). De Field Partners kennen hun eigen gebied en de ontvangende partijen. Zij verstrekken het microkrediet wanneer het nodig is en hoeven daar geen toestemming voor te vragen. Tevens zorgen zij dat het verhaal bij het plan, de foto’s en de bijbehorende details over het microkrediet bij Kiva komt! Zij zijn het ook die de terugbetaling ontvangen en deze weer verrekenen met Kiva. Kiva vertrouwt dus in grote mate op hun kennis en kunde.

Het gemak dient de mens, ik kies een ontvanger en verstrek het microkrediet. De site geeft mij gelijk een overzicht van de mensen aan wie ik een microkrediet heb verstrekt.

Kiva zorgt dat het geld bij de Field Partner, degene die het microkrediet reeds heeft voorgeschoten, komt.
De ontvanger betaalt op termijn het geld weer terug via de Field Partner aan Kiva. Doordat je via je eigen overzicht op de site je terugbetalingen kan blijven volgen, zie je gelijk wat er van de plannen terecht is gekomen. Het terugbetalingspercentage wordt continu gemonitord en gepubliceerd op de startpagina. Let wel: het terugbetalingspercentage dat KIVA weet te realiseren is ruim 98 procent!

Na ontvangst van je terugbetaling bij Kiva kan je het opnieuw uitlenen en zo blijft de bal rollen, precies wat ik voor ogen had, toen ik die koe liet aanschaffen J

Nicolette van Reenen


donderdag 30 september 2010

Capaciteit opsporing bij politie verduizendvoudigd!

Het is één van de ergste dingen die je je als ouder kunt voorstellen; je kind kwijt, nergens te vinden. De politie wordt ingeschakeld en de buren zoeken ook mee, maar nog geen resultaat. Wie heeft iets gezien of gehoord, de onzekerheid is verstikkend, wat te doen? Paniek steekt de kop op; het zal toch niet ....

In 1996 is uit zo'n situatie de Amber Alert ontstaan. De aanleiding was schokkend: de vermissing en de moord op de 9-jarige Amber Hageman uit de Amerikaanse staat Texas. Een betrokken inwoner vroeg zich af of het niet mogelijk was om het bericht van de vermissing snel te verspreiden via de radio en zo de kans op het tijdig vinden van het kind te vergroten.

Als we de cijfers erbij pakken zien we dat Amber-alerts effectief zijn; In Amerika leidt zo'n 25% van de Amber alerts direct tot het vinden of vrijlaten van het kind (bij ongeveer 200 alerts per jaar). We hebben het hier dus wel over 50 "geredde" kinderen, en de enorme opluchting bij families, vrienden, kennissen en de gemeenschap.

Het idee van Amber-alerts heeft zich verder ontwikkeld; zowel in de breedte van de toepassing (vermiste kinderen, gezochte personen, gezochte voertuigen, verdachte situaties) als de gebruikte technieken (radio, sms, tv, rss, sms, tweets, etc.).

Ook in Nederland zijn de Amber-alerts een bekend fenomeen geworden. Ik denk dat bijna iedereen in Nederland wel eens geconfronteerd is met berichten, foto’s of beelden van kinderen die zijn zoekgeraakt en waarvoor het ergste wordt gevreesd. Het is vaak het gesprek van de dag, en met name de directe omgeving zal toch alerter zijn of zelfs gericht gaan zoeken. En dat is natuurlijk de bedoeling.

Het mooiste aan de Amber-alerts is dat de opsporingscapaciteit enorm wordt vergroot door de inschakeling van het publiek. Het is bijna onmogelijk om dit in de politie-organisatie zelf te doen. Wie gelooft er in de regionale afdeling “net vermiste kinderen waarvan het vermoeden bestaat dat het om iets ernstigs gaat” die is bevolkt met goed opgeleide en betaalde search and retrieval-specialisten, een manager en ondersteund door staf ?

Juist door het uit de organisatiestructuur te trekken en gebruik te maken van een beschikbaar reservoir aan gemotiveerde maar niet gemanagde waarnemers is dit wel goed georganiseerd. Belangrijk element is hier het gedeelde belang (de totale focus op het voorkomen van leed bij het kind) en de bereidheid van mensen om iets bij te dragen aan een zaak die voor hen (indirect) van belang is.

De taak van de politie ligt op het organiseren van dit proces met de koppelvlakken (de start van de Amber-alert en de reactie op ontvangen meldingen) en het mogelijk maken van het proces. Een private partner verzorgt de technische infrastructuur voor de Amber-alerts.


Bij de start van de melding van de (mogelijke) vermissing speelt met name de tijd. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat bij kinderen die zijn ontvoerd en vermoord, dit bij 75% binnen 3 uur heeft plaatsgevonden. Dus hoe sneller de alert des te beter. Maar wel zorgvuldig. Als we iedere dag een paar meldingen over ons uitgestort krijgen, verliest het z'n zeggingskracht. Het is dus de taak van de politie om zo snel mogelijk na de vermissingsmelding van de ouders te onderzoeken hoe de kans en de ernst op een niet goede afloop is en op basis daarvan de Amber-alert in gang te zetten.

Ook het verwerken van de vele meldingen van mensen die menen iets waargenomen te hebben dat relevant kan zijn voor het vinden van het kind, is iets waar de politie op voorbereid dient te zijn. Met behulp van analyse moet je weten welke meldingen het meest waarschijnlijk leiden tot resultaten, en daar dan passende actie op organiseren. Hier zit dan ook de meerwaarde en bijdrage van de politie; door kennis en ervaring kiezen voor de meest effectieve aanpak.

De manier waarop Amber-alert er voor zorgt dat er snel duizenden "speurders" kunnen worden gemobiliseerd, geeft weer aan waar het bij organiseren om gaat. Niet de organisatie, maar het proces staat voorop. Kijk naar de stakholders, belanghebbenden en hun belangen. Zorg voor de juiste koppelvlakken en faciliteer het proces. Gebruik de informatieflow; de informatie wordt bij je gebracht in plaats van dat je moet gaan lopen zoeken. Kortom; principes die voor het werken aan organisaties van toepassing zijn.

Oja, help mee en meldt u (en uw collega's, vrienden en kenissen ) aan bij;

http://www.amberalertnederland.nl/Default.aspx?lang=nl

Alvast bedankt !



dinsdag 28 september 2010

Beter beter worden

Vorige week mocht ik weer eens een bezoekje brengen aan een ziekenhuis. Alhoewel de patiënt mij dierbaar is en ik haar graag van steun wilde zijn, zag ik tegen het bezoek op. Als ik denk aan het ziekenhuis zie ik een imponerend gebouw en onpersoonlijke gangen, drukke verplegers die gehaast hun werk doen, volle wachtkamers en steriele kamers. Als ik het voor het zeggen zou hebben zou ik de voorkeur geven aan een meer "gezellig" ziekenhuis, waar bevlogen artsen en verplegers zijn bij wie het welzijn van de patiënt voorop staat. Persoonlijk, betrokken en mensgericht. Maar gezien de vergrijzing, de financiële crisis en de stijgende zorgkosten ligt de focus nogal eenzijdig op efficiency en kostenverlaging.

Zijn deze uitgangspunten niet te verenigen?

Lees dit bezoekverslag van het St. Charles Medical Center (SCMC) in Redmont, USA maar eens. Het laat zien hoe een ziekenhuis zowel effectiever kan opereren (blijere patiënten, meer welzijn) met minder organisatie, gedoe en kosten.

"...het St. Charles is werkelijk bijzonder. Lovende berichten alom die in schril contrast staan met het noemen van de naam van een willekeurig ziekenhuis tijdens een verjaardagsfeestje in Nederland."

De bijzonderheid van het St. Charles is met name de totale focus op de patiënt en alles wat een hospitaal dient bij te dragen "aan wat helend, genezend en rustgevend" is. Dit ziekenhuis geeft vanuit deze missie maximaal betekenis aan haar organisatie. Zowel de ligging, de inrichting, de voorzieningen, de organisatie (van leiding tot werkvloer), de proces-afspraken; alles is gericht op het welzijn van de patiënt.

“Tijdens de rondleiding door het ziekenhuis vertelt Jim ons dat hij de medewerkers van het ziekenhuis en de burgers uit Bend heeft uitgenodigd om alles wat helend, genezend en rustgevend kan werken in het ziekenhuis vorm te geven.”

Bij de eerste blik zien we al een mooi vormgegeven en ingericht ziekenhuis. Geen steriele aanblik, maar ingericht met zitjes, leestafels, open haarden, persoonlijke kamers, vloerbedekking, muziek en een fraai uitzicht; een plaats waar je je thuis kunt voelen.


”Rechts zien we een prachtige bakery van waaruit de geur van vers gebak en koffie ons tegemoet komt. Het ruikt niet naar ziekenhuis en het klinkt ook anders. We horen in de verte pianomuziek."

De focus ligt op de value die de organisatie dient te leveren. Let wel; we hebben het over value in de ogen van ons, de patiënten; niet die van de zorgkostenverzekeraars, de zorgmanagers, de artsenmaatschappen of het CTG. Alles wat niet bijdraagt aan het leveren van value is dan ook verdacht als zijnde overbodig, belemmerend en kostenverhogend.

Daarbij komt dat menig ziekenhuisorganisatie denkt haar dienstverlening te moeten organiseren in standaard-diensten, standaardproducten tegen standaardtarieven en gestandaardiseerde procedures die met name gericht zijn op het ziekenhuis zelf. Er wordt dan echter voorbijgegaan aan de unieke en menselijke factor van de patiënt die dan iets krijgt wat wel standaard is, maar niet persé goed en passend. Verregaande standaardisatie lijkt efficiënt; maar zelden effectief. De boodschap is dan ook; richt je primair op effectiviteit en doe dat efficiënt in plaats van andersom.

“…een wereld waarin gezondheidszorg wordt gedefinieerd aan de hand van indicatoren, geld en efficiency. In het St. Charles staan niet deze begrippen, maar het genezingsproces centraal.”

De focus op effectiviteit en patiënten gaat samen met een andere manier van organiseren. Minder intern gericht maar gericht op samenwerking, getuige ook dit citaat:

"Nergens zien wij medewerkers in vergadering, gesloten deuren, borden met bezoekuren en geboden en verboden. Wel borden met de missie: "To improve the health of those we serve in a spirit of love and compassion" met daaronder een overzicht van initiatieven, projecten en plannen om de genoemde intentie waar te maken."

Een transparante samenwerking met iedereen die kan bijdragen aan de genezing of welbevinden van de patiënt is een ander ingrediënt van dit concept.

"Familieleden helpen bij wassen, aankleden, eten, naar bed brengen, uit bed halen etc. De mantelzorg wordt zo gefaciliteerd. Sterker nog, men doet er alles aan om het verbond van menselijke relaties rondom de patiënt te versterken."

Maar ook alle niet-verplegend personeel en vrijwilligers worden betrokken bij aspecten van de zorgverlening. Ook hier werkt dus niet het traditionele efficiency denken waarbij de taken steeds verder zijn opgesplitst, afgezonderd en klein gemaakt.

"Men werkt niet meer met papier. Elke verpleegeenheid heeft ondersteuning door senior citizens die hand- en spandiensten verrichten voor bezoekers, patiënten en medewerkers." “Bij ons is iedereen een caregiver".

Anders organiseren dus; niet door verdeel-en-heers en plan-en-control, maar door focus te geven, vertrouwen te verschaffen en passende procesafspraken te maken. Maar ook een andere sfeer; naast de puur professionele betrokkenheid (de patiënt met een interessant ziektebeeld) ook betrokkenheid bij de patiënt als persoon.

“Door de alle processen en procedures te “redesignen” is een nieuwe organisatie ontstaan. De teams op verpleegeenheden vormen het hart van de organisatie, zijn multidisciplinair en zelfsturend. Zij staan centraal als "caregivers" in het organigram. Alles er daaromheen wordt gedefinieerd als facilitator.”

Om nog een voorbeeld te geven hoe je op een andere manier kunt kijken naar een proces wil ik verwijzen naar de catering in het ziekenhuis. In Nederland hebben we de beweging gezien naar uitbesteden aan gecentraliseerde kookfabrieken, ontkoppeld koken, kostenbesparingen, kalere menu’s en keuze uit wel 2 fletse toetjes. Bij St. Charles wordt dit anders benaderd; wat is in het belang van de patiënt en hoe kunnen we leren van hoe de beste cateraar in andere branches werkt (benchmark).

“Dit heeft geresulteerd in Room Service in het hele ziekenhuis. Roomservice is uiteindelijk goedkoper doordat minder voedsel nodeloos wordt bereid en weggegooid. Belangrijker nog dan de efficiencywinst is de effectiviteitverhoging: mensen bestellen naar eigen smaak en behoefte. Dit bevordert het genezingsproces.”

De resultaten zijn dan ook vermeldenswaardig; meer en beter georganiseerd met minder organisatie:

"Enerzijds is er een toename van de kwaliteit van zorg. Dit uit zich in nieuwe patiëntservices, toename van direct patiëntencontact, verminderd gebruik van medische apparatuur, verkorte wachtlijsten en toegenomen participatie van familie. Anderzijds is er een toename van kosteneffectiviteit. Dit vertaalt zich naar verminderd management, toegenomen productiviteit, een afname van het aantal fte per verblijf en een verminderd gebruik van middelen."


Met dank aan
Harry Sonnenschein en Monica Haimé voor het delen van hun treffende observaties in hun informatieve bezoekverslag.

zaterdag 18 september 2010

Effectief organiseren door celstructuren


De door, de inmiddels overleden, Eckart Wintzen uitgedragen principes van celstructuren passen bij het concept van "beter organiseren, minder organisatie". Laten we eens kijken wat dit gedachtengoed ons kan brengen;

Eckart begon zijn werkzame leven bij grotere bedrijven als ICT-er en systeemontwerper. Hier ontwikkelde hij al een aversie tegen de grote, doorgeslagen machinebureaucratien uit die tijd (jaren 70 van de vorige eeuw); de fraaie alleswetende directeur, de ja-knikkende divisie-directeuren met hun zwaar opgetuigde stafbureaus voor Inkoop, HRM en Financiën en vervolgens de laag van middenmanagers van de functionele afdelingen met hun ondersteuners en tot slot de ICT-experts die het feitelijke werk doen. 



Werkt dit ? alle licht komt van boven, het topzware hoofdkantoor  stuurt en regelt  de organisatie in de haarvaten.


Rond 1975 mocht hij de nederlandse tak van een groot Duits ICT-bedrijf gaan opzetten. Hij begon vanuit zijn flatje en had een dozijn mensen aan het werk. Na 2 jaar werd de stekker eruit getrokken door het moederconcern, maar Eckart kon het bedrijf voor een tientje overnemen. Het bedrijf werd omgedoopt naar BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling) en in 1996 verkocht Wintzen BSO – omzet omgerekend 375 miljoen euro, 6.000 werknemers en kantoren in 21 landen – aan Philips.
BSO was niet alleen een succesvol bedrijf maar was met name vernieuwend in de manier waarop het bedrijf georganiseerd was; de celstructuur. Om te kunnen groeien zonder de ballast van de topbureaucratie werd een celstructuur ingevoerd, waarbij de grootte was vastgesteld op 50 mensen; bij de komst van de 51e medewerker wordt de splitsing van de cel geinitieerd (soms in 2 soms in drie). De cellen deden in principe de zelfde werkzaamheden, en de bovenliggende holdingstructuur gaf alleen een systematiek voor verantwoording en de basisregels (kaders) voor de BSO-organisatie. Aanvullend werd het gebruik van het logo en de inrichting voorgeschreven, zodat de identiteit zowel naar buiten als binnen BSO is gewaarborgd.

De cellen waren zelfvoorzienend en autonoom; dit betekent dat zij dicht op de markt en klant kunnen opereren. Bovendien zijn zij eigen "mini-ondernemingen" geworden, met slechts enkele kaders. Indien gewenst konden de cellen zelf inkopen bij geschikte leveranciers en mensen aannemen waar zij graag mee zouden werken. Wat opvalt aan de celstructuur is de robuustheid (als 1 cel niet functioneert heeft dat geen gevolgen voor de buurcel), vandaar dat terreurnetwerken deze structuur tot in perfectie hebben doorgevoerd. Het effect wat Wintzen nastreefde was echter een andere; door een groep te creëren van 50 (of minder) mensen blijft het geheel overzichtelijk, persoonlijk en weet je dat je zelf een bijdrage kunt en moet leveren aan het wel en wee op je werk. In plaats van alles af te schuiven op het management, de verkoopafdeling of de technische dienst moet een ieder zelf verantwoordelijkheid nemen. Dit vereist niet de insteek van de balkon-mopperaars uit de Muppet-show, maar medewerkers die zich afvragen welke bijdrage zij kunnen leveren voor de continuïteit maar ook voor de nodige veranderingen. Toewijding dus; in plaats van het conformisme aan gedetaileerde regels, voorschriften en de blik van de manager. Vanuit sturingsoogpunt is het ook wel leuk om de eenheden (die immers veel op elkaar lijken) met elkaar te vergelijken en de verschillen met de cellen te duiden. Zo is een gezonde interne competitie ontstaan, maar niet ten koste van elkaar!



De cel-structuur is flexibeler, snel, kent minder hiërarchie, heeft korte lijnen en een hoge mate van betrokkenheid en zal meer gefocust zijn op de klant dan de interne organisatie. Kortom een model dat bijzonder goed aansluit bij de ontwikkelingen van deze tijd, in tegenstelling tot de grote, logge, machtsgebaseerde organisaties met hun systemen, regels, starre ict, kaders, staven en gebrek aan echte betrokkenheid.


Werkt dit ? bij een bepaalde optimale grootte splitst de cel zich in een autonome kopie met de zelfde uitgangspunten maar met een eigen rol en invulling

We kunnen ons afvragen of deze ronkende successtory overal, altijd en in alle gevallen de oplossing is. Zou deze structuur in een niet-groeiende markt maar in een prijsvechtermarkt ook zo goed hebben gewerkt? Misschien niet. Een celstructuur is met name effectief; geschikt om resultaten te bereiken. Het risico is wel dat op meerdere plaatsen het wiel opnieuw wordt uitgevonden en georganiseerd; dit kan bedreigend zijn voor de efficiency. Maar de oprichting van centrale, specialistische staven is voor Wintzen geen optie; zij gaan zichzelf al snel (te) belangrijk vinden en dragen niets bij aan de effectiviteit van de organisatie. Wintzen geeft een aantal voorbeelden waaruit blijkt dat, een gespecialiseerde taak of proces eerst wordt vereenvoudigd (tot z'n kern teruggebracht, waarom is dit nodig?) en het resterende werk aan een geschikte  medewerker wordt gedelegeerd. Belangrijk hierbij is dat er echt wordt gedelegeerd; dus alleen checken op resultaat, niet stiekum meesturen, adviseren of in uitgebreide procedures beschrijven hoe het zou moeten.

Tegenwoordig zien we veelal een soort hybride vorm waarbij de staven en ondersteunende afdelingen er nog steeds zijn, maar dat de leidinggevenden ook geacht worden "integraal te managen". Dus de leidinggevenden moeten naast leidinggeven ook zelf inkopen, personeel ontwikkelen, budgetten beheren, etc, maar dan wel volgens de regels, voorschriften, instructies en beperkte taakopvattingen van de specialistische staf-afdelingen...

Kortom; afhankelijk van de context, de markt en de ontwikkelingen kunnen principes van de celstructuur worden gebruikt bij het effectief leveren van gevraagde producten of diensten, dicht bij de markt, met een platte organisatie zonder waterhoofd maar met de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk georganiseerd en gedelegeerd. Op deze wijze kan er meer worden georganiseerd met minder organisatie, simpelweg omdat de cel zich verantwoordelijk voelt voor zichzelf haar directe omgeving.

Arnold Mol
Q-Tips B.V.


donderdag 9 september 2010

Verbeterdebuurt.nl

Wie wil er niet, net als ik, wonen in een buurt waar we graag vertoeven, waar onze kinderen buiten kunnen spelen, waar we ons deel uit voelen maken van gemeenschap en ons veilig voelen, enzovoort. Als ik de buurt in rij en ik zie overal onkruid, scheve tegels, graffitti en halve bankjes wil ik dat daar iets aan gedaan wordt.

Voorheen moest ik dan mijn weg zoeken naar de wijkbeheerder of buurtcoördinator; iemand die primair verantwoordelijk is voor beheren van onze wijk en de omgeving. Ik weet dat ze bij ons ook jaarlijks een wijkschouw organiseren waarbij de wijkcoordinator, de wijkagent, woningbouwcoöperaties, de belangenbehartiger van ouderen en soms een welwillende bewoner de buurt goed opnemen. Alle probleemlocaties, overhangend groen, kapot straatmeubilair en losse stoeptegels worden genoteerd en gaan als werk mee met de wijkcoördinator om op te (laten) lossen. De wijkcoördinator probeert dat jaar vervolgens de meest urgente punten van zijn lijst af te werken, en geschikte partijen in te schakelen (gemeentewerken, aannemers, politie, woningcoöperaties, etc.). En dat uiteraard binnen het beschikbare budget. Tussendoor kunnen nog allerlei meldingen met betrekking tot wijkbeheer binnenkomen bij de gemeente (bijvoorbeeld bij de wethouder), toezichthouders, politie-agenten en allerlei andere kanalen, waarbij niet altijd duidelijk is wat is beloofd en afgesproken en wie nu wat oppakt. Maar eerlijk gezegd denk ik dat andere bewoners (met meer tijd) dit soort dingen wel zullen melden; dan hoef dat niet te doen...

Recentelijk is er echter een initiatief gestart voor het "anders" beheren van de buurt, zie de internetsite http://www.verbeterdebuurt.nl/. En volgens mij maakt dit precies gebruik van principes die passen bij "meer organiseren, minder organisatie". Laten we eens kijken;


Allereerst de verantwoordelijkheid. De primaire verantwoordelijke, betrokkenen en belanghebbenden zijn wijzelf; de burgers, de bewoners en de middenstand in de wijk. We weten als geen ander wat er in onze wijk gebeurt en aan de hand is en aan welke verbeteringen behoefte is.  Door het het organiseren van een specifieke functie (wijkcoördinator) worden de problemen en de oplossingen bij de buurt weggehaald en geconcentreerd. Vanuit efficiency-oogpunt lijkt dit handig, maar ondanks de betrokkenheid, inzet en expertise van de wijkcoördinator niet de meest effectieve. De kans is ook groot dat deze expert zich steeds meer en intenser bezig houdt met overleg, interne afstemming, contacten met leveranciers en aannemers, organiseren, managen en het beheren van het budget (want dat mag niet overschreden worden!). 

Als wij, als bewoners, zich zelf en gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor hun wijk, zullen zij ook actiever optreden of zelfs hun (overlastgevende) gedrag aanpassen. De sociale samenhang zal toenemen.

Door het opzetten van http://www.verbeterdebuurt.nl (of de Britse variant http://www.fixmystreet.com) kunnen we laagdrempelig al onze observaties melden; niet 1 x per jaar maar continu. De problemen met geluidsoverlast door hangjongeren in de zomer zullen in de wijkschouw van januari wellicht worden vergeten. Maar nu kan er direct worden ingegrepen en samen met de wijkbewoners naar passende oplossingen worden gezocht. 

Op deze wijze wordt de informatie-uitwisseling tussen de verantwoordelijke burger en de professionele uitvoerders vergemakkelijkt en directer. Niet alleen problemen worden gemeld maar nog meer wordt aangestuurd op het aanmelden van verbeterideeën voor de buurt. De focus ligt dan op het herkennen van initiatieven die de bewoners (samen met uitvoerende profesionals) kunnen ondernemen om de leefbaarheid in de buurt te verhogen. 

De gebruikte internet-technologie is modern, maar geen rocketscience. De drempel om actief mee te doen is bijzonder laag (alhoewel er rekening gehouden moet worden met www-mijders). Er wordt gebruik gemaakt van Google Maps en het zoeken op postcode, adresaanduiding die gemakkelijk en grafisch navigeren mogelijk maakt. Door het "aankruisen" van opties kunnen de gezochte meldingen snel worden gevonden. 

Het traditionele proces van wijkbeheer is te typeren als een "push-proces"; door de wijkschouw komen problemen boven water die door de keten moeten worden opgelost waarbij de discussie over wie het gaat betalen nog best wat tijd en frustatie zal vergen. Als we dit proces met de stroom mee organiseren wordt het gemakkelijker te handelen. Het proces begint bij het maken van goede afspraken met de "backoffice" die de meldingen verwerkt; zij dienen volgens vaste afspraken en contracten snel juiste professionele oplossingen kunnen aanbieden. Door deze aanpak verschuift de rol van operationele coördinator naar een soort procesregisseur; iemand die de juiste partijen bij elkaar brengt en procesafspraken maakt, zonder de uitvoering of verantwoordelijkheid uit handen te nemen. De procesregisseur zal dan ook meer extern georiënteerd moeten opereren en het proces over meerdere organisatiegrenzen heen kennen en regisseren. De vraag (melding) staat voorop waarbij vooraf wel commitment moet zijn georganiseerd voor het oplossen ervan. Maar ook daar helpt de internetomgeving; de status en duur van openstaande meldingen is transparant voor iedereen in te zien en vormt goede managementinformatie.

Graag willen we dan ook zo snel mogelijk feedback krijgen over de ontvangst, beoordeling en verdere acties met betrekking tot de melding. Met behulp van de feedback kan ook worden aangegeven als er dingen van ons worden verwacht. In de websites is ook heel duidelijk de status van de melding te zien en de reden waarom deze eventueel niet in die vorm worden uitgevoerd.

Ook vermeldenswaard hoe dit tot stand komt; geen groots ontwerp met organisaties en contracten. Maar een relatief eenvoudige website, die gemeentes uitnodigt om zich hierbij aan te sluiten. Als ook de burgers de weg naar deze website weten te vinden in het contact gelegd.

Kortom: Door het anders organiseren (met de stroom mee) en directer maken van de communicatie (chemistry) kunnen we met minder organisatie meer effect bereiken.

Arnold Mol
Q-Tips B.V.

dinsdag 9 februari 2010

Crowd or Cloud

"We hebben er een potje van gemaakt" stond er bovenaan de sheet over onze internetactiviteiten tijdens de SqEME bijeenkomst van 5 februari.
Vervolgens werd opgesomd hoe de aanwezigheid van SqEME op internet in een maand of twee is uitgebreid van de 'oude SqEME site', met onder andere twitter, een SqEME Blog, een groep binnen LinkedIn, en een SqEME Netwerksite
Logischerwijs dringt zich het beeld op dat er een keuze gemaakt moet worden en dat het met deze veelheid (crowd) aan sites en communicatiemiddelen voor iedereen moeilijk wordt om overzicht te behouden. Dit is misschien wel zo, maar voornamelijk wanneer deze crowd bekeken wordt vanuit het perspectief van het 'oude internet', ook wel Web 1.0 genoemd. Zoals deze aanduiding doet vermoeden, leven we tegenwoordig inderdaad met een versie van internet die we Web 2.0 noemen. 



Wat typerend is aan dit hedendaagse internet is dat we er niet langer doorheen bladeren als een grote digitale catalogus, maar dat we er op een nieuwe, dynamische manier tegenaan (moeten leren) kijken. De beschikbare technologieën stellen ons in staat om de informatie tussen de verschillende websites en platforms te delen en aan elkaar te verbinden. De informatie staat niet meer op een plek, maar zit in de zogenaamde 'Cloud'. Door slim gebruik te maken van de mogelijkheden laten we informatie uit de Cloud naar ons toekomen. We hoeven dus niet langer zelf alle pagina's van A tot Z door te bladeren, maar kiezen zelf de ingang, afhankelijk van onze persoonlijke voorkeur en het moment van de dag.

Wil je meer weten? Tijdens onze Workshop Web 2.0 op 24 februari en 23 maart doe je ervaring op met de nieuwe facetten van internet, om zelf een mening te kunnen vormen over de vraag: Crowd of Cloud?


Harmen Willemse

vrijdag 5 februari 2010

Verslag Themamiddag 5 februari 2010

De themamiddag van vandaag stond in het teken van SqEME zelf. We hebben de tijd gebruikt om inzicht te geven in wat er zoal speelt en te bespreken wat we daar met zijn allen van vinden.
Gestart zijn we met de uitslag van de verkiezing van de netwerkvertegenwoordiger in het bestuur.
De kiescommissie, bestaande uit Ary Stigter en Bert Koopmanschap brachten verslag uit van hun inspanningen om de verkiezing zo ordentelijk als mogelijk te organiseren. We zijn verheugd dat Nicolette van Reenen, netwerklid van het eerste uur, door het netwerk als vertegenwoordigster in het bestuur is gekozen en hebben het volste vertrouwen dat zij de belangen van het netwerk op een goede manier in het bestuur zal verdedigen! Nicolette gefeliciteerd!

Na deze start zijn we op een organische manier door de agenda gegaan. Hieronder de sheets:

Zoals ook uit de sheets blijkt, er loopt een hoop in en rond het netwerk! Mocht iemand naar aanleiding van deze sheets vragen hebben, stuur die vraag naar office@sqeme.nl of plaats die op de SqEME netwerk site. De Nobel Prize Case hebben we qua bedoelingen nog wel kunnen bespreken. Van concreet aan de slag gaan is het niet meer gekomen. Toen was het echt tijd voor de borrel en bitterballen. Wordt vervolgd!

woensdag 3 februari 2010

Nieuwe SqEME Gekwalificeerden!

Vandaag hebben wederom twee consultants door middel van een peer review zich formeel gekwalificeerd als SqEME Consultant! We feliciteren André van Hofwegen van Conquaestor en Bart ven de Ven van Brainshare. Allebei hebben ze uit handen van professor Teun Hardjono hun certificaat in ontvangst mogen nemen.

Zowel Conquaestor als Brainshare zijn bureaus die SqEME Procesmanagement al langere tijd succesvol bij klanten toepassen. André en Bart hebben vandaag hun kennis en ervaring ten overstaan van hun peers met overtuiging en succes gepresenteerd. Wij zijn erg blij dat wij hen aan de lijst van gekwalificeerde SqEME consultants kunnen toevoegen.

dinsdag 2 februari 2010

Leergang Leidinggeven aan Procesgericht Werken bij de Politie LLPW

Vol trots kunnen we aankondigen dat na een zorgvuldige voorbereiding de eerste versie van de Leergang Leidinggeven aan Procesgericht Werken bij de Politie van start gaat!
Deze leergang is bovenal praktijkgericht. Het gaat er vanuit dat procesmanagement in een organisatie betekenis krijgt als je het via concrete verbetertrajecten invoert. Vanuit het werk!
Het programma beslaat acht modules waarover je meer kan lezen in deze FOLDER.


Ten aanzien van de planning van deze leergang tref je de informatie HIER.
Neem voor meer informatie en aanmelding contact op met office@sqeme.nl of vpp@vtspn.nl

donderdag 28 januari 2010

Social Media, web2.0 en zo verder...

Gisteren hebben we voor vier leden van het SqEME netwerk de eerste 'Web2.0 workshop' georganiseerd. Gaaf om mensen zo praktisch mogelijk mee te nemen in deze nieuwe werkelijkheid.
Gaaf ook dat deze vier in vertrouwen hebben ingeschreven op deze nieuwe activiteit!
En volgens mij een gaaf resultaat! Vanaf gisteren in ieder geval vier nieuwe blogsites in de wereld er bij: Odilliahoek, Korveradvies, Samensprakig en Care-system consultancy.
Deze workshop gaan we zeker nog een paar keer organiseren!! Op de komende themamiddag op 5 februari kom ik daar op terug. Hou ook de aankondigingen op de SqEME site in de gaten, het makkelijkst is dat via de rss-feed. En als je daar het gemak niet van kent....., daar hoor je alles over op de volgende Web2.0 Workshop!


Vandaag, min of meer toevallig, kwam Rick Mans in de Architect2architect bijeenkomst bij Capgemini dit nog eens aanvullen met mooie voorbeelden van wat er nu allemaal al gewoon werkelijkheid is... Zie de sheets hierboven!

Jos van Oosten

vrijdag 22 januari 2010

Russell L. Ackoff


Heb je 28 minuten de tijd??? Neem dan de moeite om het volgende interview te beluisteren.
Het is een interview op BBC4 met de op 29 october 2009 overleden Professor Russel L. Ackoff.
Gewoon luisteren, is zeer de moeite waard!

Klik hier!

Met dank aan Tom Graves voor de tweet!! Thanks, Tom.

Jos van Oosten

woensdag 20 januari 2010

Herinnering Web2.0 Workshop, 27 januari 2010.

Internet is niet meer weg te denken. Nog sterker, het heeft onze wereld een stuk groter gemaakt! Het internet is onderdeel van de realiteit geworden!!

En dat betekent dat het belangrijk is om in ieder geval te weten wat er op internet gebeurt en wat je daarmee kunt! En dat is precies het idee achter de Web2.0 Workshop die de Stichting SqEME op 27 januari aanstaande organiseert!

In net iets meer dan een dagdeel word je op weg geholpen in deze nieuwe omgeving. Aan het einde weet je niet alleen wat bloggen, twitteren en ga zo maar door is. Je hebt zelfs je eigen blogsite, je hebt getweet, je volgt je idolen, hebt een video gemaakt en op youtube gepubliceerd, van nieuws op voor jou belangrijke sites ben je via je 'feedreader' voortaan exact op de hoogte, je kan voor het organiseren van dat project op je werk of dat grote familiefeest een speciale web-site maken en achteraf je foto's via het internet delen..... Het is allemaal op internet eenvoudig mogelijk.

Over dit soort zaken gaan we in de Web2.0 Workshop niet praten, we gaan het gewoon doen!! Neem je notebook mee en aan de slag!

En wat heeft dat met SqEME te maken? Nou, eigenlijk alles en niets.
Niets omdat het 'maar' techniek is. Alles omdat het techniek is die onze manier van samenwerken ingrijpend verandert! En van die verandering willen we je graag in de gelegenheid stellen om die te doorleven. En die nieuwe manier van samenwerken zouden we juist ook in ons SqEME netwerk willen terug zien. Met andere woorden, nu blog ik nog op deze site..... Wie is de volgende??

Klik hier voor meer informatie over de Web2.0 Workshop.

Meld je aan door een mail te sturen naar office@sqeme.nl (ook voor niet netwerkleden!!). De Flip HD Videocamera waarmee je in de workshop aan de slag gaat, mag je houden!!

P.S. Om duidelijk te maken dat bijvoorbeeld Twitter niet zo maar iets is. Enig idee wat je krijgt als je alle twitter-berichten van één dag zou willen printen?? Klik hier.

Jos van Oosten