Bent u ook op zoek naar hoe we met minder organisatie meer kunnen bereiken?
Op deze blog willen we verhalen, ervaringen en noties delen over werkende voorbeelden
uit de praktijk; een inspiratiebron voor slimmer organiseren.
Meer bereiken met minder budget.

zaterdag 18 september 2010

Effectief organiseren door celstructuren


De door, de inmiddels overleden, Eckart Wintzen uitgedragen principes van celstructuren passen bij het concept van "beter organiseren, minder organisatie". Laten we eens kijken wat dit gedachtengoed ons kan brengen;

Eckart begon zijn werkzame leven bij grotere bedrijven als ICT-er en systeemontwerper. Hier ontwikkelde hij al een aversie tegen de grote, doorgeslagen machinebureaucratien uit die tijd (jaren 70 van de vorige eeuw); de fraaie alleswetende directeur, de ja-knikkende divisie-directeuren met hun zwaar opgetuigde stafbureaus voor Inkoop, HRM en Financiën en vervolgens de laag van middenmanagers van de functionele afdelingen met hun ondersteuners en tot slot de ICT-experts die het feitelijke werk doen. 



Werkt dit ? alle licht komt van boven, het topzware hoofdkantoor  stuurt en regelt  de organisatie in de haarvaten.


Rond 1975 mocht hij de nederlandse tak van een groot Duits ICT-bedrijf gaan opzetten. Hij begon vanuit zijn flatje en had een dozijn mensen aan het werk. Na 2 jaar werd de stekker eruit getrokken door het moederconcern, maar Eckart kon het bedrijf voor een tientje overnemen. Het bedrijf werd omgedoopt naar BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling) en in 1996 verkocht Wintzen BSO – omzet omgerekend 375 miljoen euro, 6.000 werknemers en kantoren in 21 landen – aan Philips.
BSO was niet alleen een succesvol bedrijf maar was met name vernieuwend in de manier waarop het bedrijf georganiseerd was; de celstructuur. Om te kunnen groeien zonder de ballast van de topbureaucratie werd een celstructuur ingevoerd, waarbij de grootte was vastgesteld op 50 mensen; bij de komst van de 51e medewerker wordt de splitsing van de cel geinitieerd (soms in 2 soms in drie). De cellen deden in principe de zelfde werkzaamheden, en de bovenliggende holdingstructuur gaf alleen een systematiek voor verantwoording en de basisregels (kaders) voor de BSO-organisatie. Aanvullend werd het gebruik van het logo en de inrichting voorgeschreven, zodat de identiteit zowel naar buiten als binnen BSO is gewaarborgd.

De cellen waren zelfvoorzienend en autonoom; dit betekent dat zij dicht op de markt en klant kunnen opereren. Bovendien zijn zij eigen "mini-ondernemingen" geworden, met slechts enkele kaders. Indien gewenst konden de cellen zelf inkopen bij geschikte leveranciers en mensen aannemen waar zij graag mee zouden werken. Wat opvalt aan de celstructuur is de robuustheid (als 1 cel niet functioneert heeft dat geen gevolgen voor de buurcel), vandaar dat terreurnetwerken deze structuur tot in perfectie hebben doorgevoerd. Het effect wat Wintzen nastreefde was echter een andere; door een groep te creëren van 50 (of minder) mensen blijft het geheel overzichtelijk, persoonlijk en weet je dat je zelf een bijdrage kunt en moet leveren aan het wel en wee op je werk. In plaats van alles af te schuiven op het management, de verkoopafdeling of de technische dienst moet een ieder zelf verantwoordelijkheid nemen. Dit vereist niet de insteek van de balkon-mopperaars uit de Muppet-show, maar medewerkers die zich afvragen welke bijdrage zij kunnen leveren voor de continuïteit maar ook voor de nodige veranderingen. Toewijding dus; in plaats van het conformisme aan gedetaileerde regels, voorschriften en de blik van de manager. Vanuit sturingsoogpunt is het ook wel leuk om de eenheden (die immers veel op elkaar lijken) met elkaar te vergelijken en de verschillen met de cellen te duiden. Zo is een gezonde interne competitie ontstaan, maar niet ten koste van elkaar!



De cel-structuur is flexibeler, snel, kent minder hiërarchie, heeft korte lijnen en een hoge mate van betrokkenheid en zal meer gefocust zijn op de klant dan de interne organisatie. Kortom een model dat bijzonder goed aansluit bij de ontwikkelingen van deze tijd, in tegenstelling tot de grote, logge, machtsgebaseerde organisaties met hun systemen, regels, starre ict, kaders, staven en gebrek aan echte betrokkenheid.


Werkt dit ? bij een bepaalde optimale grootte splitst de cel zich in een autonome kopie met de zelfde uitgangspunten maar met een eigen rol en invulling

We kunnen ons afvragen of deze ronkende successtory overal, altijd en in alle gevallen de oplossing is. Zou deze structuur in een niet-groeiende markt maar in een prijsvechtermarkt ook zo goed hebben gewerkt? Misschien niet. Een celstructuur is met name effectief; geschikt om resultaten te bereiken. Het risico is wel dat op meerdere plaatsen het wiel opnieuw wordt uitgevonden en georganiseerd; dit kan bedreigend zijn voor de efficiency. Maar de oprichting van centrale, specialistische staven is voor Wintzen geen optie; zij gaan zichzelf al snel (te) belangrijk vinden en dragen niets bij aan de effectiviteit van de organisatie. Wintzen geeft een aantal voorbeelden waaruit blijkt dat, een gespecialiseerde taak of proces eerst wordt vereenvoudigd (tot z'n kern teruggebracht, waarom is dit nodig?) en het resterende werk aan een geschikte  medewerker wordt gedelegeerd. Belangrijk hierbij is dat er echt wordt gedelegeerd; dus alleen checken op resultaat, niet stiekum meesturen, adviseren of in uitgebreide procedures beschrijven hoe het zou moeten.

Tegenwoordig zien we veelal een soort hybride vorm waarbij de staven en ondersteunende afdelingen er nog steeds zijn, maar dat de leidinggevenden ook geacht worden "integraal te managen". Dus de leidinggevenden moeten naast leidinggeven ook zelf inkopen, personeel ontwikkelen, budgetten beheren, etc, maar dan wel volgens de regels, voorschriften, instructies en beperkte taakopvattingen van de specialistische staf-afdelingen...

Kortom; afhankelijk van de context, de markt en de ontwikkelingen kunnen principes van de celstructuur worden gebruikt bij het effectief leveren van gevraagde producten of diensten, dicht bij de markt, met een platte organisatie zonder waterhoofd maar met de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk georganiseerd en gedelegeerd. Op deze wijze kan er meer worden georganiseerd met minder organisatie, simpelweg omdat de cel zich verantwoordelijk voelt voor zichzelf haar directe omgeving.

Arnold Mol
Q-Tips B.V.