Bent u ook op zoek naar hoe we met minder organisatie meer kunnen bereiken?
Op deze blog willen we verhalen, ervaringen en noties delen over werkende voorbeelden
uit de praktijk; een inspiratiebron voor slimmer organiseren.
Meer bereiken met minder budget.

donderdag 30 september 2010

Capaciteit opsporing bij politie verduizendvoudigd!

Het is één van de ergste dingen die je je als ouder kunt voorstellen; je kind kwijt, nergens te vinden. De politie wordt ingeschakeld en de buren zoeken ook mee, maar nog geen resultaat. Wie heeft iets gezien of gehoord, de onzekerheid is verstikkend, wat te doen? Paniek steekt de kop op; het zal toch niet ....

In 1996 is uit zo'n situatie de Amber Alert ontstaan. De aanleiding was schokkend: de vermissing en de moord op de 9-jarige Amber Hageman uit de Amerikaanse staat Texas. Een betrokken inwoner vroeg zich af of het niet mogelijk was om het bericht van de vermissing snel te verspreiden via de radio en zo de kans op het tijdig vinden van het kind te vergroten.

Als we de cijfers erbij pakken zien we dat Amber-alerts effectief zijn; In Amerika leidt zo'n 25% van de Amber alerts direct tot het vinden of vrijlaten van het kind (bij ongeveer 200 alerts per jaar). We hebben het hier dus wel over 50 "geredde" kinderen, en de enorme opluchting bij families, vrienden, kennissen en de gemeenschap.

Het idee van Amber-alerts heeft zich verder ontwikkeld; zowel in de breedte van de toepassing (vermiste kinderen, gezochte personen, gezochte voertuigen, verdachte situaties) als de gebruikte technieken (radio, sms, tv, rss, sms, tweets, etc.).

Ook in Nederland zijn de Amber-alerts een bekend fenomeen geworden. Ik denk dat bijna iedereen in Nederland wel eens geconfronteerd is met berichten, foto’s of beelden van kinderen die zijn zoekgeraakt en waarvoor het ergste wordt gevreesd. Het is vaak het gesprek van de dag, en met name de directe omgeving zal toch alerter zijn of zelfs gericht gaan zoeken. En dat is natuurlijk de bedoeling.

Het mooiste aan de Amber-alerts is dat de opsporingscapaciteit enorm wordt vergroot door de inschakeling van het publiek. Het is bijna onmogelijk om dit in de politie-organisatie zelf te doen. Wie gelooft er in de regionale afdeling “net vermiste kinderen waarvan het vermoeden bestaat dat het om iets ernstigs gaat” die is bevolkt met goed opgeleide en betaalde search and retrieval-specialisten, een manager en ondersteund door staf ?

Juist door het uit de organisatiestructuur te trekken en gebruik te maken van een beschikbaar reservoir aan gemotiveerde maar niet gemanagde waarnemers is dit wel goed georganiseerd. Belangrijk element is hier het gedeelde belang (de totale focus op het voorkomen van leed bij het kind) en de bereidheid van mensen om iets bij te dragen aan een zaak die voor hen (indirect) van belang is.

De taak van de politie ligt op het organiseren van dit proces met de koppelvlakken (de start van de Amber-alert en de reactie op ontvangen meldingen) en het mogelijk maken van het proces. Een private partner verzorgt de technische infrastructuur voor de Amber-alerts.


Bij de start van de melding van de (mogelijke) vermissing speelt met name de tijd. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat bij kinderen die zijn ontvoerd en vermoord, dit bij 75% binnen 3 uur heeft plaatsgevonden. Dus hoe sneller de alert des te beter. Maar wel zorgvuldig. Als we iedere dag een paar meldingen over ons uitgestort krijgen, verliest het z'n zeggingskracht. Het is dus de taak van de politie om zo snel mogelijk na de vermissingsmelding van de ouders te onderzoeken hoe de kans en de ernst op een niet goede afloop is en op basis daarvan de Amber-alert in gang te zetten.

Ook het verwerken van de vele meldingen van mensen die menen iets waargenomen te hebben dat relevant kan zijn voor het vinden van het kind, is iets waar de politie op voorbereid dient te zijn. Met behulp van analyse moet je weten welke meldingen het meest waarschijnlijk leiden tot resultaten, en daar dan passende actie op organiseren. Hier zit dan ook de meerwaarde en bijdrage van de politie; door kennis en ervaring kiezen voor de meest effectieve aanpak.

De manier waarop Amber-alert er voor zorgt dat er snel duizenden "speurders" kunnen worden gemobiliseerd, geeft weer aan waar het bij organiseren om gaat. Niet de organisatie, maar het proces staat voorop. Kijk naar de stakholders, belanghebbenden en hun belangen. Zorg voor de juiste koppelvlakken en faciliteer het proces. Gebruik de informatieflow; de informatie wordt bij je gebracht in plaats van dat je moet gaan lopen zoeken. Kortom; principes die voor het werken aan organisaties van toepassing zijn.

Oja, help mee en meldt u (en uw collega's, vrienden en kenissen ) aan bij;

http://www.amberalertnederland.nl/Default.aspx?lang=nl

Alvast bedankt !



dinsdag 28 september 2010

Beter beter worden

Vorige week mocht ik weer eens een bezoekje brengen aan een ziekenhuis. Alhoewel de patiënt mij dierbaar is en ik haar graag van steun wilde zijn, zag ik tegen het bezoek op. Als ik denk aan het ziekenhuis zie ik een imponerend gebouw en onpersoonlijke gangen, drukke verplegers die gehaast hun werk doen, volle wachtkamers en steriele kamers. Als ik het voor het zeggen zou hebben zou ik de voorkeur geven aan een meer "gezellig" ziekenhuis, waar bevlogen artsen en verplegers zijn bij wie het welzijn van de patiënt voorop staat. Persoonlijk, betrokken en mensgericht. Maar gezien de vergrijzing, de financiële crisis en de stijgende zorgkosten ligt de focus nogal eenzijdig op efficiency en kostenverlaging.

Zijn deze uitgangspunten niet te verenigen?

Lees dit bezoekverslag van het St. Charles Medical Center (SCMC) in Redmont, USA maar eens. Het laat zien hoe een ziekenhuis zowel effectiever kan opereren (blijere patiënten, meer welzijn) met minder organisatie, gedoe en kosten.

"...het St. Charles is werkelijk bijzonder. Lovende berichten alom die in schril contrast staan met het noemen van de naam van een willekeurig ziekenhuis tijdens een verjaardagsfeestje in Nederland."

De bijzonderheid van het St. Charles is met name de totale focus op de patiënt en alles wat een hospitaal dient bij te dragen "aan wat helend, genezend en rustgevend" is. Dit ziekenhuis geeft vanuit deze missie maximaal betekenis aan haar organisatie. Zowel de ligging, de inrichting, de voorzieningen, de organisatie (van leiding tot werkvloer), de proces-afspraken; alles is gericht op het welzijn van de patiënt.

“Tijdens de rondleiding door het ziekenhuis vertelt Jim ons dat hij de medewerkers van het ziekenhuis en de burgers uit Bend heeft uitgenodigd om alles wat helend, genezend en rustgevend kan werken in het ziekenhuis vorm te geven.”

Bij de eerste blik zien we al een mooi vormgegeven en ingericht ziekenhuis. Geen steriele aanblik, maar ingericht met zitjes, leestafels, open haarden, persoonlijke kamers, vloerbedekking, muziek en een fraai uitzicht; een plaats waar je je thuis kunt voelen.


”Rechts zien we een prachtige bakery van waaruit de geur van vers gebak en koffie ons tegemoet komt. Het ruikt niet naar ziekenhuis en het klinkt ook anders. We horen in de verte pianomuziek."

De focus ligt op de value die de organisatie dient te leveren. Let wel; we hebben het over value in de ogen van ons, de patiënten; niet die van de zorgkostenverzekeraars, de zorgmanagers, de artsenmaatschappen of het CTG. Alles wat niet bijdraagt aan het leveren van value is dan ook verdacht als zijnde overbodig, belemmerend en kostenverhogend.

Daarbij komt dat menig ziekenhuisorganisatie denkt haar dienstverlening te moeten organiseren in standaard-diensten, standaardproducten tegen standaardtarieven en gestandaardiseerde procedures die met name gericht zijn op het ziekenhuis zelf. Er wordt dan echter voorbijgegaan aan de unieke en menselijke factor van de patiënt die dan iets krijgt wat wel standaard is, maar niet persé goed en passend. Verregaande standaardisatie lijkt efficiënt; maar zelden effectief. De boodschap is dan ook; richt je primair op effectiviteit en doe dat efficiënt in plaats van andersom.

“…een wereld waarin gezondheidszorg wordt gedefinieerd aan de hand van indicatoren, geld en efficiency. In het St. Charles staan niet deze begrippen, maar het genezingsproces centraal.”

De focus op effectiviteit en patiënten gaat samen met een andere manier van organiseren. Minder intern gericht maar gericht op samenwerking, getuige ook dit citaat:

"Nergens zien wij medewerkers in vergadering, gesloten deuren, borden met bezoekuren en geboden en verboden. Wel borden met de missie: "To improve the health of those we serve in a spirit of love and compassion" met daaronder een overzicht van initiatieven, projecten en plannen om de genoemde intentie waar te maken."

Een transparante samenwerking met iedereen die kan bijdragen aan de genezing of welbevinden van de patiënt is een ander ingrediënt van dit concept.

"Familieleden helpen bij wassen, aankleden, eten, naar bed brengen, uit bed halen etc. De mantelzorg wordt zo gefaciliteerd. Sterker nog, men doet er alles aan om het verbond van menselijke relaties rondom de patiënt te versterken."

Maar ook alle niet-verplegend personeel en vrijwilligers worden betrokken bij aspecten van de zorgverlening. Ook hier werkt dus niet het traditionele efficiency denken waarbij de taken steeds verder zijn opgesplitst, afgezonderd en klein gemaakt.

"Men werkt niet meer met papier. Elke verpleegeenheid heeft ondersteuning door senior citizens die hand- en spandiensten verrichten voor bezoekers, patiënten en medewerkers." “Bij ons is iedereen een caregiver".

Anders organiseren dus; niet door verdeel-en-heers en plan-en-control, maar door focus te geven, vertrouwen te verschaffen en passende procesafspraken te maken. Maar ook een andere sfeer; naast de puur professionele betrokkenheid (de patiënt met een interessant ziektebeeld) ook betrokkenheid bij de patiënt als persoon.

“Door de alle processen en procedures te “redesignen” is een nieuwe organisatie ontstaan. De teams op verpleegeenheden vormen het hart van de organisatie, zijn multidisciplinair en zelfsturend. Zij staan centraal als "caregivers" in het organigram. Alles er daaromheen wordt gedefinieerd als facilitator.”

Om nog een voorbeeld te geven hoe je op een andere manier kunt kijken naar een proces wil ik verwijzen naar de catering in het ziekenhuis. In Nederland hebben we de beweging gezien naar uitbesteden aan gecentraliseerde kookfabrieken, ontkoppeld koken, kostenbesparingen, kalere menu’s en keuze uit wel 2 fletse toetjes. Bij St. Charles wordt dit anders benaderd; wat is in het belang van de patiënt en hoe kunnen we leren van hoe de beste cateraar in andere branches werkt (benchmark).

“Dit heeft geresulteerd in Room Service in het hele ziekenhuis. Roomservice is uiteindelijk goedkoper doordat minder voedsel nodeloos wordt bereid en weggegooid. Belangrijker nog dan de efficiencywinst is de effectiviteitverhoging: mensen bestellen naar eigen smaak en behoefte. Dit bevordert het genezingsproces.”

De resultaten zijn dan ook vermeldenswaardig; meer en beter georganiseerd met minder organisatie:

"Enerzijds is er een toename van de kwaliteit van zorg. Dit uit zich in nieuwe patiëntservices, toename van direct patiëntencontact, verminderd gebruik van medische apparatuur, verkorte wachtlijsten en toegenomen participatie van familie. Anderzijds is er een toename van kosteneffectiviteit. Dit vertaalt zich naar verminderd management, toegenomen productiviteit, een afname van het aantal fte per verblijf en een verminderd gebruik van middelen."


Met dank aan
Harry Sonnenschein en Monica Haimé voor het delen van hun treffende observaties in hun informatieve bezoekverslag.